“畅通”效应。机关讲求的是意志和主张的贯彻实施，讲求的是上下通畅、政令一致，这在古今中外概莫能外。在这一要旨下，价值同一、感情相通、“谈得来”“好使唤”，将是领导决定是否提拔重用一个人的关键因素。如果这个被领导器重的人恰是很能干的人，则可能皆大欢喜；能力一般也说得过去。因为，能力是相对的，选择一个能力一般的人总比选择那些“自己不了解”“远离自己”或者桀骜不驯的人更踏实更保险更可靠吧。另一方面，都是能干的人也未必就一定可以组合成一个最能干的集体，也不一定就可以成为最有效的机关。机关是讲求结构、讲求整体功能的，从领导科学上说，能否取得最佳结合效果，是各种不同性格和才能的人搭配在一起首先要考虑的因素。因此，“能力第一”“能力至上”的主张，实在是对机关的一个很大的误解。

“第一圈”效应。任何组织都是由少数人在决策。在企业里，这种现象叫做“核心团队”，其基本的含义是企业老板和自己的少数核心骨干把持着组织的资源分配。大家都比较能够接受的“明面”的“核心团队”是领导班子“一班人”。但正像其他明暗两条线一样，机关里边所谓的“核心团队”也不会总是和组织名义上的“一班人”完全重叠，因各种利益交叉缠绕、盘根错节，围绕着一个组织的权力核心往往会形成“暗地里”的“一班人”，他们是权力的真正持有者，决定着利益的分配，这个现象可以称为“第一圈”。进入了这个“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛，就会驶入仕途的快车道，反之，则不容易被提拔重用。在西方管理学中，这个“第一圈”被称为核心权力体系，本是无可厚非。但如果这样的东西在中国存在太多，就将演绎出太多的故事了。

“近官者官”效应。现实中，那些靠近领导的人往往得到更快的提拔重用，很多人很不服气，甚至把“靠近领导”等同于“品格低下”“不择手段”。其实无论如何这都是一个很大的误会。对下关系很重要，平级关系很重要，但对上的关系绝对最重要。由于领导占有的信息在客观上是不完全的，一个领导者不可能把所有的人都了解得很清楚，一个特别能干的人如果不懂得把自己的条件传递给领导，并且不耻靠近领导，那么领导怎么会发现你、了解你、重用你呢？从另一个方面讲，人都是有感情的，我们不能要求领导者就是一个剔除了七情六欲并被输入了“德、能、勤、绩”标准程序进行机械运行的机器。中国人总是有个习惯，你越不让他干的事，他可能越干得起劲儿，所以，人们仍然在批评中进行着心理的“划线”，而且一定是越批评越要划的。

“无后为大”效应。不孝有三，无后为大。机关所谓的“无后”，就是没有自己的接班人，没有培养出自己的干部。一位领导曾经说过，新老交替乃是自然规律，反正总会有人来接班的，我为什么不能培养出自己的人来接班呢？这是一个耐人寻味、公私交错的典型事例。从正向来讲，“做决策、用干部”是从毛泽东时代起就铁定了领导的职责，一个领导者如果不能够带出一批干部，不能培养出自己的接班人，将是组织所不允许的，也是自己“无能”的明证；另外一方面，如果不能够从本机关内部培养出人来接班，再让组织派人过来，也将对本机关跟着自己干的人无法交代，对整个组织都是一个打击。因为大家都拥挤在组织中等待着机会，自己走了或者退休了，却把机会让度给了外部人，底下的人自然不会舒服，从情理上是无法接受的。这是正面的含义。从隐情来说，有谁退休或者走了不想让“自己人”来接班呢？还不要说让接任者来关照自己或者安排后续事项，单就是“保平安”这一项就够严重的。“无后为大”是一个包含着感情和道理的精彩证明，它典型地论证了这样一个事实：情感和利益的因素决定着权力的分配，是机关一个不争的事实。

上述隐藏着的规则的存在，常常把一个组织搞得十分复杂。对于我们个人来说，关键是要有足够的智慧去主动认识和琢磨机关的工作环境，不断提高自己的“悟性”，并以积极主动的姿态去适应和驾驭这些规则。对于那些不合理乃至容易引发腐败的东西，则要注意规避。

责任编辑：赵涛

E-mail:zqzhaotao@126.com